線下零售的最大壁壘是所見(jiàn)即所得和零時(shí)間差，人們希望能夠用最短的時(shí)間獲得商品，因此，如何占有更多的商品，通過(guò)最短的物理距離，用最快的時(shí)間把它們送到消費(fèi)者的手中，是平臺(tái)需要解決的核心問(wèn)題。

“新零售”這個(gè)概念，除了出現(xiàn)在對(duì)“格局”和“生態(tài)”的談?wù)撝�中，或者更�?yīng)該交給每個(gè)消費(fèi)者去言說(shuō)和想象。

從我個(gè)人的理解來(lái)看，最理想的社區(qū)O2O模式，是一個(gè)類(lèi)似于虛擬大院的綜合體，平臺(tái)有足夠的嗅覺(jué)能區(qū)分出價(jià)格敏感和追求品質(zhì)的人群，又有足夠的觸手滿(mǎn)足他們的需要，在基本框架的基礎(chǔ)上做好本地化改造和本地合伙人運(yùn)營(yíng)的策略，不僅是一個(gè)可以融入無(wú)限量服務(wù)商和供應(yīng)商的超鏈接平臺(tái)，更應(yīng)該是社區(qū)關(guān)懷和人文搭建的起點(diǎn)，在實(shí)現(xiàn)了用戶(hù)價(jià)值的基礎(chǔ)上，再提煉商業(yè)價(jià)值。

一、“新零售”壁壘之一—物流的用戶(hù)體驗(yàn)

不斷優(yōu)化物流環(huán)節(jié)的用戶(hù)體驗(yàn)，需要高效消費(fèi)者回應(yīng)與低成本流通渠道的業(yè)態(tài)組合。

舉個(gè)例子，最近國(guó)安社區(qū)在每個(gè)門(mén)店又開(kāi)設(shè)了微超，主打各類(lèi)高品質(zhì)（進(jìn)口）飲品和便當(dāng)，同時(shí)碼上了兩臺(tái)微波爐，加上其原有的快遞代收（僅限菜鳥(niǎo)物流）、生鮮及生活用品配送到家、上門(mén)洗衣及家政，從枝干上已經(jīng)接近“便利蜂+蜂巢+每日優(yōu)鮮+京東到家+家政O2O”的合集，從情感互動(dòng)上也總有及時(shí)的“您定的甜玉米到站了，我這就給您送過(guò)去”和固定的結(jié)束語(yǔ)“祝您生活愉快”。

目前的國(guó)安社區(qū)，已經(jīng)整合了“買(mǎi)東西”——國(guó)安優(yōu)選、生鮮、生活日用，“樂(lè)生活”——旅游、親子，陪診就醫(yī)、養(yǎng)生養(yǎng)老等健康服務(wù)，以及電影演出賽事等娛樂(lè)服務(wù)，像是一個(gè)“解憂雜貨鋪”，也許這不是一檔賺錢(qián)的生意（至少現(xiàn)在不是），但的確勾勒出了理想街區(qū)的模樣，同時(shí)在配送成本、流量成本和用戶(hù)交付體驗(yàn)等層面創(chuàng)造了價(jià)值。

雖然SKU整體有限，但在“最短時(shí)間可以拿到貨這點(diǎn)上”，國(guó)安社區(qū)會(huì)是我的第一選擇。中午做飯缺少一把青菜，每日優(yōu)鮮需要兩個(gè)小時(shí)，京東到家是一小時(shí)，國(guó)安社區(qū)基本是20分鐘。選擇痛點(diǎn)之一做擊穿，成為最快捷的管道，至少有這樣三個(gè)作用：

從存留的角度，當(dāng)人們對(duì)于平臺(tái)所提供的配送效率形成依賴(lài)（或者說(shuō)形成了一種習(xí)慣）時(shí)，其他公司搶走這批消費(fèi)者的可能性也由此降低；從品控的角度，提供毗鄰社區(qū)的可拆卸全溫層冷倉(cāng)（即包括冷藏、冷凍、常溫三個(gè)溫室），保證了新鮮度；從費(fèi)用的角度，社區(qū)店對(duì)門(mén)頭沒(méi)有要求，人流自然句聚集，選址相對(duì)容易，同時(shí)將門(mén)店前置到社區(qū)，將冷庫(kù)、貨架修到能覆蓋社區(qū)3公里的區(qū)域，用一定的固定成本盡可能地降低了冷鏈部分的可變成本。

二、“新零售”壁壘之二—區(qū)域性做深做透

加上最近的兩個(gè)大事件——阿里巴巴與百聯(lián)集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，兩家集團(tuán)將在雙方在線商城與線下商店的整合、技術(shù)研發(fā)、會(huì)員體系、供應(yīng)鏈、支付以及物流這六個(gè)展開(kāi)全方位合作；便利蜂以“到店選購(gòu)－自助掃碼支付”為特色，兼顧自提和送貨上門(mén)，購(gòu)物者可以用全新的方式與數(shù)字平臺(tái)互動(dòng)，我們似乎看到了電商平臺(tái)開(kāi)始與超市、菜市場(chǎng)和街邊店搶占份額的動(dòng)作。

這些資金雄厚、充滿(mǎn)熱情的企業(yè)，埋頭苦干，自上而下地規(guī)劃毛細(xì)與品類(lèi)，不斷打破大家的預(yù)期，在品質(zhì)和效率上要求得更為嚴(yán)苛。自然而然地，也會(huì)有很多人把它們和亞馬遜做比對(duì)，以亞馬遜正在發(fā)展的三大業(yè)務(wù)為例：

首先是Prime業(yè)務(wù)，在交付了每年99美元的年費(fèi)后，人們就可以在亞馬遜購(gòu)物時(shí)享受免費(fèi)的2日達(dá)配送服務(wù)。目前，亞馬遜有超過(guò)6000萬(wàn)Prime會(huì)員，留存率約90%，僅這一部分消費(fèi)者每年貢獻(xiàn)的會(huì)員收入就接近60億美元；

其次是開(kāi)設(shè)實(shí)體店，進(jìn)入線下世界，例如開(kāi)始測(cè)試的新型便利商店Amazon Go，借助傳感器等技術(shù)，可以讓顧客結(jié)賬時(shí)不用再通過(guò)收銀員；三是打造物流系統(tǒng)，亞馬遜建造新的物流中心，離西雅圖（星巴克和其它大型零售品牌的發(fā)源地）只有1小時(shí)的車(chē)程，里面安裝了高科技機(jī)器人，它們與人類(lèi)員工一起工作。物流和物業(yè)方面的擴(kuò)張使得亞馬遜得以提供更多差異化的增值服務(wù)。

線下零售的最大壁壘是“所見(jiàn)即所得”和“零時(shí)間差”，人們總是希望能夠花更少的時(shí)間在不必要的等候中，用最短的時(shí)間獲得商品，因此，如何占有更多的商品，并且在最短的物理距離里，用最快的時(shí)間把它們送達(dá)到消費(fèi)者的手中，是平臺(tái)需要解決的核心問(wèn)題。

因此，正如當(dāng)初亞馬遜讓華爾街相信，擴(kuò)大影響力的方式，應(yīng)該是通過(guò)建設(shè)足夠多的“網(wǎng)點(diǎn)”，讓自己變得“觸手可及”，越來(lái)越多的中國(guó)公司也意識(shí)到，只有當(dāng)服務(wù)和商品都在消費(fèi)者面前觸手可及，公司才會(huì)有成長(zhǎng)的動(dòng)力和持續(xù)性，盡管這將是一件非常吃力且耗資巨大的事。

把網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)作為實(shí)體店面和物流中心的好處顯而易見(jiàn)，首先，這些“大小據(jù)點(diǎn)”會(huì)是長(zhǎng)期的稀缺資源，一方面，倉(cāng)配資源意味著對(duì)區(qū)域內(nèi)市場(chǎng)的更好掌控，對(duì)商品毛利擁有更大掌控力，同時(shí)盡量減少缺斷貨情況的發(fā)生，而以社區(qū)店為代表的低成本的商業(yè)物業(yè)始終是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，后進(jìn)的玩家需要付出昂貴的成本。同時(shí)，因?yàn)榉��?wù)的是社區(qū)居民，用戶(hù)地域性和群體畫(huà)像可控性高，用戶(hù)集中訂單密度大，雖然前期全程冷鏈物流建設(shè)的投入成本高，邊際成本卻不高，四五個(gè)配送員基本可以響應(yīng)居民需求。

從整體思路來(lái)看，對(duì)于生鮮、生活用品這樣高頻、剛需、輕決策的品類(lèi)，家庭小型化和購(gòu)物半徑的縮短會(huì)塑造新的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，而基于“分區(qū)分倉(cāng)+社區(qū)中心”的模式降低物流半徑，因?yàn)樗�解決了產(chǎn)品達(dá)到用戶(hù)時(shí)間和距離更短的問(wèn)題，是當(dāng)前來(lái)看，最具有市場(chǎng)輻射力的形式。

考慮到當(dāng)前階段，食品零售規(guī)模占到全美零售規(guī)模的1/5，而這一品類(lèi)在電商上的銷(xiāo)售占總規(guī)模比例僅有2%，而在中國(guó)，從2012年至2016年，生鮮電商市場(chǎng)規(guī)模從40億元猛增至950億元，但滲透率僅有不到1%，我們似乎看到了線上體系與線下物理渠道對(duì)接后，“按需提供服務(wù)”可以延展出的想象，重塑了我們對(duì)網(wǎng)點(diǎn)渠道的理解。

三、“新零售”壁壘之三—綜合運(yùn)營(yíng)能力

對(duì)于未來(lái)布設(shè)最廣的商業(yè)形態(tài)，應(yīng)該是基于物流、供應(yīng)鏈等新商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施以及新技術(shù)應(yīng)用，線上流量的確是越來(lái)越貴了，需要對(duì)客戶(hù)進(jìn)行全生命周期管理，準(zhǔn)確分析發(fā)現(xiàn)客戶(hù)的維護(hù)節(jié)點(diǎn)期、平臺(tái)期、高價(jià)值消費(fèi)期和預(yù)計(jì)的流失期，針對(duì)不同的階段的客戶(hù)實(shí)施不同的策略，針對(duì)即將進(jìn)入維護(hù)節(jié)點(diǎn)期和流失期的客戶(hù)，進(jìn)行最大力度的維護(hù)管理進(jìn)行挽回，針對(duì)進(jìn)入平臺(tái)期的客戶(hù)進(jìn)行更加精準(zhǔn)的消費(fèi)引導(dǎo)和激勵(lì)，轉(zhuǎn)化為高價(jià)值消費(fèi)期。

同時(shí)，需要在某些可能永遠(yuǎn)不會(huì)完全轉(zhuǎn)移到線上的購(gòu)物領(lǐng)域中，站穩(wěn)腳跟，此外，線下渠道會(huì)在數(shù)據(jù)分析的助推下向生活中心轉(zhuǎn)型，比如社區(qū)店可以被打造成健康、家政、快遞、微超等綜合生活服務(wù)平臺(tái)，全面接入、整合、挖掘、經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)半徑內(nèi)的本地化客戶(hù)的生活、消費(fèi)數(shù)據(jù)信息，幫助消費(fèi)者做出更好的購(gòu)買(mǎi)決策。

基于LBS地理圍欄技術(shù)的用戶(hù)場(chǎng)景數(shù)據(jù)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)最有價(jià)值的數(shù)據(jù)之一，那些爭(zhēng)先布局的大玩家，未來(lái)應(yīng)該也會(huì)精心界定每一天的顧客購(gòu)買(mǎi)信息，收集更多的數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)用戶(hù)接下來(lái)會(huì)買(mǎi)什么，讓分布在全球的供貨商、生產(chǎn)基地，能夠?qū)崟r(shí)分享信息、了解彼此供需、適時(shí)相互支持，實(shí)現(xiàn)“高效消費(fèi)者回應(yīng)”的規(guī)模效應(yīng)——服務(wù)的對(duì)象和次數(shù)越多，服務(wù)品質(zhì)也能得到提高。專(zhuān)注于效率和體驗(yàn)的提升，持續(xù)鞏固和供應(yīng)商的關(guān)系，價(jià)值的收割便會(huì)是水到渠成的事情。