“顧客是我們的上帝”這句話隨著社會(huì)的發(fā)展越來越重要，明顯；要時(shí)刻滿足顧客的需求，為顧客提供各種方便。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都普遍認(rèn)為，顧客的滿意度越高對(duì)企業(yè)發(fā)展越有利。

其實(shí)，不然事實(shí)卻遠(yuǎn)不如此，在對(duì)其他行業(yè)進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，顧客滿意的提高對(duì)增加購物支出的影響微乎其微。這意味著，顧客滿意度和顧客消費(fèi)行為之間的關(guān)系其實(shí)非常弱，不得不讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者質(zhì)疑，這樣的形式還有必要提高“顧客滿意度”嗎？

經(jīng)過15萬消費(fèi)者的深入調(diào)查，回答是有必要的，但是需要一種新型的方案，中國嬰童行業(yè)首次推出針對(duì)嬰童實(shí)踐電商模式的解決方案，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)追蹤消費(fèi)者數(shù)據(jù)，客戶引流，銷售轉(zhuǎn)化，會(huì)員服務(wù)，只對(duì)目標(biāo)人群進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，不再為非目標(biāo)人群買單；不管是線上還是線下，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)引流，流量到哪里，生意就到哪里，費(fèi)用減半，效果翻番。

1.公司帶來的價(jià)值vs給顧客帶來的價(jià)值
歸根結(jié)底，顧客與公司的關(guān)系是價(jià)值的交換。對(duì)于顧客來說，價(jià)值是從該公司的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得的滿足感。在分析顧客滿意度及其相應(yīng)的盈利能力級(jí)別后，我們將顧客分為無利可圖的顧客、“明星顧客”、“脆弱顧客”、“免費(fèi)搭車顧客”四種類別。我們稱那些幾乎無利可圖的顧客為“損失制造者”。如果公司不能達(dá)到更高的盈利能力，就應(yīng)該減少對(duì)這些顧客的投資，甚至“解雇”他相反，“明星顧客”可以獲得高價(jià)值的公司產(chǎn)品和服務(wù)，因?yàn)樗麄優(yōu)楣�司帶來了高利潤率并極忠誠。他們是理想的顧客，關(guān)鍵要看如何取悅他們。

另外兩種顧客類型體現(xiàn)了不平衡、不穩(wěn)定的顧客關(guān)系。“脆弱顧客”同樣為公司提供了高價(jià)值，但他們不確定自己得到了應(yīng)有的回報(bào)。管理者需要對(duì)這類顧客推薦更好的產(chǎn)品，附加服務(wù)等。對(duì)待這類顧客要避免“矯枉過正”，換句話說，不要把他們變成無利可圖的顧客。

“免費(fèi)搭車顧客”是“脆弱顧客”的鏡像，他們從公司獲得了價(jià)值巨大的產(chǎn)品和服務(wù)，卻沒為公司帶來價(jià)值。管理者應(yīng)首先判斷為什么“免費(fèi)搭車顧客”對(duì)公司的貢獻(xiàn)如此之低，是因?yàn)樗麄兊腻X包份額小，還是因?yàn)樗麄冎惶暨x那些打折品？

如果錢包份額小，管理者需要為他們提供增量銷售的機(jī)會(huì)，即根據(jù)既有顧客過去的消費(fèi)喜好，提供更高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，刺激顧客做更多的消費(fèi)和交叉銷售，發(fā)現(xiàn)銷售不同產(chǎn)品的機(jī)會(huì)；如果是打折品愛好者，管理者則應(yīng)當(dāng)建立成本控制和限購措施，提高利潤率。例如，可以合理的削減對(duì)“免費(fèi)搭車顧客”的服務(wù)水平，對(duì)“脆弱顧客”重新分配資源。

2.市場(chǎng)份額vs顧客滿意度

如前所說，市場(chǎng)份額與顧客滿意度在很多行業(yè)都存在負(fù)相關(guān)性。如果企業(yè)缺乏對(duì)這種關(guān)系的理解，當(dāng)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，將很難在追求市場(chǎng)份額的同時(shí)對(duì)顧客體驗(yàn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理。

當(dāng)公司處于高市場(chǎng)份額、低滿意度時(shí)，其市場(chǎng)份額與滿意度最能呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)性，這種公司一般都是“大眾品牌”�？紤]到不同顧客的需要，“大眾品牌”的服務(wù)不可能滿足所有或絕大多數(shù)顧客的需求。因此，一些核心利益（如價(jià)格、便利性或產(chǎn)品分類）都需要足夠強(qiáng)，才能更為徹底的滿足顧客需要。

我們稱那些聚焦于特定的細(xì)分市場(chǎng)需求且規(guī)模較小品牌為“利基品牌”。這些品牌必須努力提高顧客滿意度才能生存。由于他們的目標(biāo)顧客數(shù)量相對(duì)較少，市場(chǎng)份額也較低。例如，創(chuàng)立于1986年的快餐店FiveGuys，比三大漢堡連鎖快餐店（麥當(dāng)勞、漢堡王和Wendys）的顧客滿意度都高，其原因就在于規(guī)模小，可以“幾乎完全專注于漢堡和薯?xiàng)l”，但由于菜單的局限性，使它很難構(gòu)成鏈條，從而無法在市場(chǎng)份額上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。

在某些品類中，有些品牌能夠兼顧高顧客滿意度和高市場(chǎng)份額，這就是我們所說的“高忠誠度品牌”。例如，在互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎的顧客評(píng)選中，Google一直持續(xù)獲得高顧客滿意度，能撲捉到全美近三分之二的搜索活動(dòng)。然而，和大眾品牌一樣，高忠誠度的品牌面臨來自利基品牌的威脅。

研究發(fā)現(xiàn)，高忠誠度品牌經(jīng)常存在于科技領(lǐng)域和充滿活力的市場(chǎng)內(nèi)，競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度由快速改變和不斷改進(jìn)產(chǎn)品組合而組成，這意味著市場(chǎng)在不斷變化。但快速變化是一把雙刃劍，市場(chǎng)處于不斷變化的巔峰狀態(tài)，勝者會(huì)迅速失去領(lǐng)地，正如黑莓公司的遭遇一樣。

還有一些品牌，盡管顧客滿意度和市場(chǎng)份額都處于低水平，但仍然獲得了成功，我們稱為“條件限定品牌”。這類品牌之所以獲得成功，在于它為顧客提供了無法比擬的服務(wù)或產(chǎn)品，或由于市場(chǎng)壁壘造成消費(fèi)者很難買到其他品牌，而只能選擇該品牌。

3.顧客優(yōu)勢(shì)vs顧客滿意度

管理者關(guān)注顧客滿意度的首要目的在于發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。在一定程度上，管理者期望高滿意度可以增加顧客對(duì)品牌的喜愛，這不無道理。但更重要的是，顧客對(duì)品牌滿意的程度是否高于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？因此，重點(diǎn)是要理解顧客滿意度如何幫助品牌成為顧客首選。

如果你的品牌顧客滿意度高且受歡迎，則被歸類為“明星品牌”。這類品牌的成功策略很簡(jiǎn)單：不斷取悅顧客。坐標(biāo)的另一頭是品牌滿意度低的“條件限定品牌”，其策略是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難模仿或無利可圖，或者想辦法樹立市場(chǎng)壁壘，始終保持商品的獨(dú)特性。

對(duì)于那些滿意度高卻非首選的品牌，我們稱它們?yōu)椤巴�等品牌”。�?duì)這種品牌的策略是必須與核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持差異化。換句話說，你必須讓消費(fèi)者認(rèn)為你的品牌更好。

還有一些品牌滿意度雖低卻是顧客首選。這種“低服務(wù)類品牌”不論是在價(jià)格戰(zhàn)還是同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中都是勝者。例如，美國顧客滿意度指數(shù)表明，沃爾瑪在全美所有大型雜貨零售商滿意度排名最低。然而，它卻是消費(fèi)者購物首選品牌。